从小的创意到激进式的服务创新

                                    作者:Mark Jones    Fran Samalionis
      前沿的服务设计的策划和执行要求创造力和标准的完美融合。Mark Jones和Fran Samalionis在此过程中进行了一定的探索,并提出了一种通过五个阶段来达到积极效果的方法。他们说明了这种结果的细微差别以及巨大前景,他们通过在印第安纳州南本德第一源银行的个案研究来进行说明。
    要想在商业界竞争和维持,服务公司必须进行不断的创新,大多数的顶级服务公司的管理者都会说创新性服务的引入是最重要的。事实上,在2007年10月麦肯锡作了一个全球大范围的公司调查(包括服务公司),发现超过70%的公司领导者把创新作为推动企业发展的三大策略之一。但是,想要进行创新,要把创新性服务推向市场是很少的,而通过根本的创新性服务显著地改变市场就更少了。
当被问起如何进行根本的创新,服务公司的管理者会告诉你创意其实是不值钱的,更重要的是决策:正确的指导思想,正确的团队,正确的发展规划,正确的领导层,正确的危机管理水平,正确的目标 ,正确的入市时间等等。在这篇文章里,我们来讨论这种创新的方法。这不仅仅是一个随意的想法,而是进过严格的程序鉴定和实行最可行的想法。


IDEO已经形成了一种分阶段的创新程序方法,这种方法可以让一些好的创意被提出和改良,从而让这些创意在被舍弃之前变成一些可以改变市场的好的想法。
     

 Mark Jones, Lead for

Service Design and
Innovation, IDEO

  

Fran Samalionis, Head
of Service Design and
Innovation, IDEO

在服务公司有一些创新的结构性障碍是很明显的,其中有:

设立服务团队是为了改善公司的经营效益,而不是寻求快速的改变,尤其是服务公司
在公司内部的一些议程安排都是为了争取到相同的资源
从创意产生到把这些创意投入到市场的这段漫长时间里,缺少一个持续的团队或者领导者
对成功的评估(和应作的解释)不够清楚
数量庞大的服务团队很难与灵活多变的市场环境相适应
最后但并不是最不重要的一点:事实上改变是昂贵的
 
常见的错误
并不是服务公司不想尝试引入新的创新性服务。相反,公司意识到了那些结构性的挑战,开始进行创新方面的努力。但是他们很少成功。下面是一些他们在创新的过程中遇到的常见的问题。
即使当一些公司讨论激进式的变革,他们也只打算在对市场不会产生根本影响的情况下做渐进式的服务改进。
往往想法会因为一些不合理的原因被抹杀了。他们可能不适合当前的运营模式;没有明确的筛选和优化程序;人们可能无法从粗略的想法中看到具有实际价值的提案……这种原因还有很多。
 有些时候想法被否定是基于运行的可行性和现有的技术,而不是客户的真是需求。结果往往是对现有服务进行改装,却不能创造新的价值。
进行新的服务概念的团队没有积极的向公司争取必要的资源来发展新的服务概念并将它推向市场。
新产品开发的程序没有积极努力的执行,公司没有在把新服务推向市场之前通过实验和原型来减小创新的风险。没有总体的目标可能导致缺少中心或过于狭窄的中心;这两者都是对创新不利的。
 
我们如何避免这些错误呢?IDEO已经形成了一定的策略,服务公司可以增强发展一个实际的创新性服务的机会,并通过合理的安排推向市场。
 
根本创新的途径 
根本的创新意味着服务公司和市场的根本改变。看看那些改变世界的新服务——捷蓝航空、奈飞DVD、前进保险公司。那些引入新服务的公司必须真正开放的改变市场的性质。他们不得不考虑新的切入点,新的营收模式,新的技术,新的客户关系。太多的关注当前的现实就很难想象一个完全不同的世界。
一旦团队形成了新服务的实际的想法,自然就会开始考虑到对生意和业务运营的影响(可行性和现实性)。对可行性和现实性的权衡才是最重要的。在新服务形成的过程中,很容易过早的否定一个想法,因为它不是很容易符合当前的运行模式,或者它不满足一个商业案例典型的起点。事实上,好的想法往往能够克服来自当前运行模式的内在的挑战,根本的创新可能就需要新的途径来形成一个富有活力的商业案例。我们希望了解和改进新的服务概念,而不是否定它们。一个贯穿每一阶段的讨论话题是如何持续关注开发团队每阶段的努力。这要求通过严格地研究每一阶段去发现真正有价值的新服务,从而不让传统的商业和运营脱离程序。在这过程中需要拿出足够的信心去保护创新不被传统侵蚀。
五个阶段框架
现在我们将详细的说明这个程序框架,这个框架已经让IDEO成功的和很多服务公司合作设计和引导根本的创新服务。在早期的阶段,我们根本的宗旨是必须放开现实,发散的、富有灵感的思考问题,努力培养市场洞察力。如果你已经形成了大量的可行的想法,下一步就是评估这些想法的最大化客户期望,技术可行性和商业可行性。但是同时你必须保持谨慎和注意,从而不至于脱离创新程序。
这个程序可以分为五个阶段:
培养市场洞察力
创造根本的价值主张
探索创造性的服务模型
遵守送货规则
反复试验和改进新服务
1. 培养市场洞察力
基于对市场深入观察的创新可以激励更好的想法。后面写了很多是关于这方面的,很多我们
合作的公司通常都会组织用户洞察力的调查。另外,很多公司已经开始将结合观察的方法纳入到自己的体系中。这对服务机构是一个很好的消息,我们希望这种趋势能够继续。
    保持对用户、商业、技术同样的观察力。如果仅是观察消费者,可能不足以挖掘出可以改变市场的创新方法。灵感可以来自许多方面,所以不要仅仅停留在观察用户的层面上。要尽你可能地发现不寻常的商业模式、市场前景、运营和技术方面的可能性。创新就是这些方面的综合,如果这些创新能够符合消费者的需求,就会很成功。
形成一个清楚地描述不足和发展空间的框架,如何对待市场洞察力比洞察力本身更重要;往往,公司没有好好的挖掘他们的全部潜力。过度的关注用户需求可能导致小组草率行事,并且启动头脑风暴解决方法,这样只能解决特定的问题。这样结果往往只是渐进式的服务改进,而不是小组寻找的真正的飞跃。
对于一个团队,使自己理解这种差别,并且形成有效的机制来组织创新思维能力都是需要时间的。当一个团队发现一个机会,一个通过根本不同的方式来满足客户的需求,就意识到需要真正的进行创新和原型设计。
 
2. 创造根本的价值主张

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根本的创新要求获得新的客户和开发服务水平低下的市场,还有,一旦他们成为了你的顾客,你就要留住这些人。让人们在一个拥挤的市场中选择你的服务产品,需要你的服务比他们正在使用的服务更上一层楼。还有,如果你正在提供的是一种新兴服务–例如,想想汽车租赁公司–那么,你需要帮助你的客户认识到尝试新的服务的价值。有时候,全新的服务可以填充市场Zipcar中的明显的空白。想一想Google 411和SMS信息服务。在有些时候,全新的服务可以帮助在新的方向中引导市场,从现存的而不是片断的行为中获利——想一想苹果的iPod和iTunes。

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同时涉及一线职员和管理人员。许多管理人员专长追踪他们的服务的利润,还有他们如何面对竞争。所以,你可能会以为这些管理人员会熟悉前线职员在提供一项高质量的服务中遇到的挑战。但是,实际状况并不是这样的。我们发现几乎没有管理人员真正的了解他们一线职员在想什么,还有,他们并不知道他们该怎么样去改变那些员工来支持一项新的服务。这是一个很大的差距,因为这些员工在服务中扮演一个很重要的部分。
 你是怎么考虑这点差距的?关键是深入合作。仅仅告诉管理层一线员工在想什么、能做什么是不够的。我们发现管理层需要直接从他的员工那里听取关于新服务的想法。很多管理者都惊奇和赞叹他们的面向客户员工是多么的灵活和变通。
 极端的服务模型提倡提前延伸组织观念。低成本的模型可以让形成的想法得以表达、探究和修改,并以一种实际和感性的方式与用户、专家以及利益相关者共享。他们更支持有根据的决策,而不是理论的东西。他们希望想法能够被持续的改进。既然他们经常处理这些无形的资产,可能需要测试服务想法或者形成一套方案。例如,模拟用户在接触一个服务的体验是很有价值的方法。
 经验原型看起来像是为了从他们的具体观点中形成创新性新服务,但实际上并不能建成像创新性服务那样满足各种不同的用户的需求,还有那些利益相关者(涉及到品牌、市场、技术、客户服务、运输等等)。一个好的原型设计可以提出关于客户需求、商业可行性和技术可行性的问题。
进行形成性研究,以弄清可取性、可行性和可能性。形成研究采用原型获得潜在用户的反馈来改进新的概念。许多服务公司都习惯于进行概念测试。然而,大部分公司进行概念测试或者是为了否定想法或者是为了确认想法,而不是为了利用它们或者改进它们。相反,形成性研究需要将那些想法研究作为原型放入生活当中,并将它们展示给客户、专家、利益相关者以获得反馈。目的是为了了解客户和商业需求是如何被很好的解决的,研究应该是探索性的和积极的,而不是判断和消极的。
在创新的过程中,在适当的时间和适当程度的保真度去进行这种形式的研究是至关重要的。原型需要足以能够直观的得到一些反馈信息。不过,可视化不应过于打磨,因为这会在两个方面阻碍反馈过程:一,客户和利益相关者将会判断或将阻碍;第二,设计团队过于在意自己的想法,无法建设性利用反馈信息。
 
3. 探索创造性的服务模型
已经建立的商业和业务结构并不总是有益于支持根本的创新,因为它们是专门针对现有的服务。有能力改变市场的创新通常需要根本的改变内部的组织,以及创造性的解决方案,使这些新的服务项目从商业的角度和技术的角度来看是可行的。
挑战现有的业务水平。成功的创新需要业务和技术团队成员像他们的设计同行一样具有创意——YouTube或谷歌的服务模式,使它们能够通过广告收入赚钱同时不影响服务所提供的产品的价值。至关重要的是要记住他们的产品广告业的成功振兴,这是在当时没有显示太多的迹象。
以客户需求的可行性和可取性为最终目标。这样可以很容易地恢复到传统的标准和可行性模式,但这样做会使创新从激进式向渐进式转变。倡导创新的需求促使组织建立新的结构,将培育根本的创新。这不是一项容易的任务。
 
4.遵守送货规则
在他们心中,服务公司是业务集中的组织。提供一贯高水平的服务需要一个运营心态,执行严格的程序、标准和培训。引入新的服务几乎总是需要改变规则,有时很明显。由于服务是生产和消费同时发生的,所以改变服务的运作方式更难。
得到失败的许可。在第一次,每一次都能正确的获得根本的创新,在一定程度上是有风险的,也是极不可能的。公司应该将失败作为创新过程的一部分。团队需要从领导那里获得授权,使他们有信心尝试新的服务概念,而这些概念仍有很多没解决的问题。对于那些害怕进行根本的创新会失败的团队,是不可能的。通过从领导那里获得授权来进行成功的试验,然后使用这些权力获得失败许可。
设计衡量成功的新标准。关于标准的规则可以是一个巨大的创新障碍。对于服务公司来说,采用六西格玛方法是非常正确的。对在服务的逐步完善方面的发展行之有效的资助方针通常与基础创新的规模和不确定性相冲突。
根本的服务概念中可能没有一个商业案例是符合六西格玛原则的。放弃那些标准可以打开这通常是压制的机会。如果他们的经费和预算是从该组织的其他部分分开的,那么创新更有可能取得成功。
当我们与健康保险服务中心合作,团队开发的服务概念,实际上将大大延长平均通话时间——这正是与大多数呼叫中心的倡议背道而驰的。精英团队不得不重新构建呼叫中心的衡量标准,主要是客户满意度和处理时间。新的指标集中于呼叫中心的职责在于改变健康状况和如何引导员工提高健康状况以及降低运营成本。这影响着整个服务中心的资金结构。
 
5. 反复试验和改进新服务
根本的创新本质上是危险的,因为它涉及新问世产品。试点服务是控制这个风险最好的方法——在它规模化之前。但是,大多数服务机构都不愿意暴露自己的市场意图。因此,他们不愿意试点,以保护他们的先发优势。这需要在这种不情愿与试点提供的投资决策信息所带来的好处之间做到平衡。
不要等到服务被完善,先适应测试版。根本的创新是基于不断发展的客户行为及市场趋势。这些变化是难以准确预测的,除非在试点中加以强调,否则一项成功的服务会受牵制于一些难以确定的细微的差别。一个工程类的原型可以很容易地在一个小规模的试点,以大幅度降低开发成本,它还可以允许进行反复的完善,这对于风险管理是很关键的。
试点期间利用时间准备大规模部署。任何新的服务都只会在短时间内保持超前性。设计团队必须认识到这一点,并采取相应的行动。要保持先发优势,公司应该在试点阶段投入基础设施,而这些基础设施正是扩大规模所需要的。这将确保在试点结束以前,基础设施能够充分准备好。
一次,我们开发了一组无线通信服务,我们在有限的时间、很少的客户的情况下试验了一个工程性的原型。我们的目标是要了解他们如何使用这项服务,作为群体的一部分,他们的行为是如何变化的。为了使试点尽快的完成,原型开发用独立的技术支持,而不是公司的核心系统。通过客户对原型的使用,我们能够确定客户在群体中确实会有不同的反应,此外,我们了解到,新服务并不会吞食其他收入来源,如短信。
公司不仅要测试一个工程性原型的可取性和可行性,同时也要开发跨多技术平台的通信服务软件。随着群体的通信服务被更好的设计改进,以更好地满足客户的需求,从试点阶段可以看到技术平台的发展。
总结
今天,服务的市场前景是不断发展变化并迅速发展的。在这样的市场前景中,频繁和彻底的创新是很关键的。无论是客户还是市场,对创新服务的反应都很灵敏,而服务公司也很乐意提供这些创新服务。我们在这里所描述的过程就是一种提供创新服务的途径。它将允许公司在低风险的情况下,把创新服务推向可预见的市场。其结果将会是一个充满活力和更加以客户为中心的服务格局。
 
案例研究:第一源银行
第一源银行,是总部设在印地安那得南苯德的一个地区性银行,在2004年,它希望在短时间内,在其系统内增加百分之五十的分行数目。潜在的扩张提示银行应研究如何可能改变客户在分支机构的经验,然后它投资建立新的分支机构。当时,第一来源分行的经验主要得益于工业标准,而不是客户需求。该过程和他们赖以为基础的设施是复杂的,而且往往是客观的。
第一源银行的首席执行官倡导了这样一个理念:在面对为一个新的分支银行信贷设计范例的挑战时,和IDEO合作。这是极其有用的,因为,它给了发展团队探索全新的服务概念的权限。首席执行官把保证时间和所需要的资源来确保成功的是多么的重要成功地传达给该组织的其他成员,而且,关键人物是来自于从银行的不同部分到团队的部分成员。
一个产生于初步调查的关键洞察力是第一源作为一个当地银行可以用国家银行不会采用的方式改变它的品牌。我们还发现,出纳人员感觉受制于他们的角色,而且为不能更广泛和更有效地和客户交谈感到挫败。我们发现客户和在银行工作的人员联系,而不是银行机构(作为银行的机构),而且客户想要受到尊重和关心。虽然银行家们直观地了解到这种需求,但是银行的服务模式和设施却不能支持。小组一致认为,一个解决方案应该帮助银行家们建立他们和客户的关系,而且能为常规的银行和偶发性的活动——例如贷款——建立起桥梁。
我们把很多种类的银行利益相关者(包括管理团队,还有,前线的职员)带入具有共同意念的工作坊。柜员们是首先意识到从柜台后走出来所带来的不同的,这样他们很快就进入了角色,展示着他们怎么用科技在一个开阔的空间里来和客户进行交流。令最高的管理团队感到吃惊的是出纳人员是如何想象自己以这样不同的方式工作的。并行式的银行业作为新的服务模式的关键部分而出现。
移除柜台代表着许多改变。为了进一步了解和疏导这些走出来的出纳员,我们建立了整体建议配置的核心要素的全范围泡沫核心模拟。我们在模拟一个新的程序中引入了银行家们和客户。他们承认并行式的银行业是有效的,但是它也突出了想安全、隐私之类的需要在未来重复出现的事件中解决的问题。
这个概念可以准备实施了。第一来源银行使用适应现有的软件及固定装置来把一些新的服务模式引进入一个分行的一部分,而不是通过建立整体的基础设施来引导新的银行业程序。全部采用新的服务模式的新支行设计追随了这个实验。
那些已经采用新模式的分行在关键度量上的比原来的第一来源分行要好。新帐户,存款的增长,贷款销售至少比那些未采取新的服务模式和设施内容的较小的分行高上百分之三十以上。
图片一:第一源银行的一个新的银行概念的这种泡沫核心模拟,能够使发展团队快速地和并排式银行业务配置模拟日常的银行业务。客户和出纳员的反馈,可以帮助解决隐私、现金管理和定位的问题。

图片二:这个图片展示了第一个采用并排式银行配置的分行。这一概念的实现和传统的银行有非常大的差别。