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| 湖南省凤凰装饰设计工程有限公司，是经中国建筑装饰协会，湖南省室内装饰协会批准，湖南省工商行政局核准能从事装饰设计施工，园林绿化工程的设计施工，家具的生产和销售，室内外广告设计，制作、代理电视广播，报刊广告发布的多功能装饰资质企业。在“日新月异”的行业中，公司以“创新，求精，诚实，守信”的创业精神为方针，奉行“以人为本、诚实做人风范。自然环保、运用风水原理、顺应科学管理”的经营原则。本着“对用户负 责，让用户放心，使用户满意”的服务宗旨。公司拥有齐全的现代规模办公设备和环境优雅舒适的办公场所。公司高层管理机构，是在装饰行业有二十年管理经验的领导班子和一批来自全国各地的资深优秀设计师，做工精良的优秀施工队。热情、守信的优质客服人员组成的一个完整的、坚强的服务团队，竭诚为您提供全面细致服务。使千家万户的家居更加圣洁、典雅，让每位业主在自然环保的生活中尽享舒适温馨。 |
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工业设计师
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【单位介绍】湖南长沙西木工业产品造型设计有限公司，是湖南省首家成立的专业工业设计有限公司，我们公司依托中南大学工业设计专业，组建了一支优秀的设计团队，拥有十多年的产品造型设计和产品开发设计的经验，与国内多家企业进行过成功的项目合作。在国内与国际设计竞赛和展览中多次获得各类奖项。我们公司的业务范围包括产品造型设计、产品形象系统设计、陶瓷产品造型设计与开发、工程机械类产品造型设计、工艺品、礼品造型设计与开发等内容。
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【招聘职位】长沙西木工业设计有限公司高薪诚聘设计主管 /工业设计师
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【职位描述】设计主管要求：
1、3年以上机械，家电等产品外观造型设计工作经验 2、熟练使用Photoshop,Coreldraw,Rhino,Pro/E,3DMax等应用软件 3 、建立和完善部门运营制度和流程为部门运作的规范，安全和效益，使部门高效率的完成公司的设计任务，组织下属制定并实施部门的设计研发的工作流程和部门运营制度 4、参与和协助公司产品策划和系统设计为配合公司近、中期的产品规划和产品定义，使公司产品更具可行性和竞争力，组织下属配合和协助市场部，产品策划中心进行公司产品策划和系统设计 5、审核公司产品设计为确保公司产品质量，使公司产品符合结构设计和其他研发流程的质量要求，指导下属进行设计调查和设计研究，监督工业设计方案提供和详细设计 6、良好的外语沟通能力 其它：投递简历时请同时投递个人作品。 工业设计师要求： 1. 工业设计或相关专业毕业；2年以上消费电子产品全职设计经验（有潜力、悟性的高应届毕业生也可） 2. 有带领团队的工作经验者优先； 3. 工作勤恳，有持久的责任心和团队精神；沟通能力强，善于表达与交流； 4. 善于理解客户需求，充分揣摩并尊重市场，把握市场潮流； 5. 对造型和色彩有充分的感知和把握能力，对问题具有敏锐的洞查力，要求有成熟的手绘功底； 6. 熟练操作二维、叁维软件，进行效果图、建模、渲染（例如：Rhino、Alias、3Dmax、 Vray 、Coreldraw、Photoshop等，熟练使用PRO/E优先）； 7. 懂得结构工艺常识 |
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【公司网址】http://www.nsk-id.com
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【联系人】夏女士
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【联系电话】0731-82835419
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【联系地址】长沙市解放西路136号蓝色地标8178室
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韩国今天的发展和国际地位的提高是和他们提出“设计兴国”并通过政府大力支持和鼓励发展设计创新分不开的。
韩国设计振兴院(KIDP)是韩国产业资源部的直属机构，目前拥有注册会员2000多家。KIDP负责韩国政府推动全国设计产业发展的设计提升、设计培训、设计实施、设计战略、设计政策、设计推广等多项工作。
设计振兴院的发展历程，暗示着韩国政府对设计的理解的各个历程：
１９７０年代成立之初，它叫设计包装中心。
１９９１年改名为韩国工业设计和包装院。
１９９７年改为工业设计振兴院。
２００１年改为韩国设计振兴院。
从这些过程中，可以看出韩国政府对设计认识的演变与革新：从最初的包装，外观的层面，到后面来理解到设计能对国家整体经济和产业产生全面的影响，这个过程一共走了３０年。
韩国设计振兴院在推动创意产业的发展扮演了相当重要的角色，可谓功不可没。它提供咨询，分析，帮助韩国的中小企业提升产品竞争力，鼓舞企业生产“设计导向”的产品（设置good design award。鼓励设计公司给中小企业提供设计咨询和设计开发服务，韩国设计振兴院对每个中小企业提供的补贴大约为总设计开发费用的50%-60%左右）;并且通过设计推广活动提高韩国民众对设计的总体认识（从小学开始，进行设计教育，设立青少年设计比赛）。为了建立设计的“上层建筑”，韩国设计振兴院致力于完善国家的设计基础设施，它建立了一个收纳最新设计与最先进科学技术的数据库，为提供设计信息交流建立了基础的平台。
韩国政府在推动设计兴国上做了三次重要的工业设计振兴计划，2003年到2007年的5年计划，把设计概念融入韩国各个系统和体制当中。韩国政府每年为设计协会提供2亿元人民币进行支持，在釜山、大丘、光州设立了3个地方设计中心，还在各个地方的院校和机构成立29个设计创新中心。地方设计中心的资金50%来自中央政府，其余50%来自地方政府。
除了设计振兴院之外，韩国中央政府还在产业资源部下设立了设计品牌科，注重企业的品牌规划和发展，扶植韩国的优秀品牌。设计品牌科覆盖了设计振兴院、韩国业界与产业资源部之间的没有交集的部分，使韩国整体更好地运用设计来提升自己的竞争力。
韩国设计协会发展的经验告诉我们，我国也应该正确认识设计能对国家整体和产业产生全面影响，制定有利于设计发展的政策。我国现在中小企业主要是以来料加工为主，对工业设计不重视，缺乏自主开发能力，韩国去中小企业进行设计开发补贴的做法也值得我们学习。
日本的经济发展成就有目共睹，在短短50年间，日本不仅从战后的废墟中站了起来，而且成为了世界上最有经济影响力的国家之一，经济实力世界第二。日本经济的高速发展，很大部分归功于日本设计的振兴与设计的热潮。
随着日本经济的成功，因设计而产生高附加值的物品受到重视和生产，使国民生活提高的意识加强，设计振兴体制的扩充，设计基础设施的加强、国际设计交流的促进政策等都取得了实在的成果。并使消费意识、企业活动、地区社会、国际经济等各个领域，设计环境都不同程度得到变化和发展。日本以通产省设计机构主管工业设计，形成国家推进体系。日本的工业设计是从政府扶植、政府引导，到企业集团重点抓设计和新产品开发。对日本政府而言，设计是鼓舞人心的，通过设计，弘扬国家文明，振兴国家经济。日本在投入设计开发的资金上占国民生产总值比例已达2.8%，居世界首位。
为了给日本工业发展提供刺激，日本国际贸易和工业部（MITI）在1957年确定给优秀设计产品授予Gmark大奖，并从摹仿防止的这两大方面对策的制定上，确立原创设计的产品，以求健全输出贸易的发展。
日本的优秀设计奖：
G标志评选制度的目的：通过评选，向大众推荐设计优秀的产品，加深与生产流通有关的人员与消费者对设计的关心和理解。同时，有利于提高产品的设计水平，从而改善国民生活质量，并有助于工业知识的集约化，有助于提高出口产品的质量，使其高品质化，取得高附加值。
G标志评选对象：与消费者日常生活关系密切的产品；用于工业生产的产品和在各种专业活动中所需的产品。不包括下列产品：1. 工艺美术品；流行受到限制的产品；只针对个人消费兴趣而生产的产品。 2. 只作为零件和附属品使用的产品；其产品总体的美观和功能等方面未予以审查的产品。 3. 该年度品质检查未能得到实施的产品。
G标志评选标准共有5个方面：
1．外观方面：从形态、色彩、样式等因素综合体现出产品的外观造型之美，并具有独创性。
2．功能方面：产品或设施合理使用的功能性、便利性、维护及管理性。
3．品质方面：制作产品时能有效合理地使用材料，充分满足商品或设施通常所 要求的品质标准，包括售后服务的合理措施与制度的完善化。
4．安全方面：产品要确保使用者的安全。
5．其他方面：产品的产量要合适，价格要合理。
G标志制度设立，随着经济发展和消费市场需求的改变，已先后于61年、74年对它们进行过两次修改和调整。在国民的设计意识提高的同时，又在设计界引入奖励制度。出现“优秀设计大奖”“设计部门奖”等奖项，大大刺激了产品设计者的积极性。针对产品生命周期不断缩短这一现象，对那些长期受到消费者喜爱、并能不断更新其设计样式与品质的产品，开设“优秀设计持久畅销特别奖” carnival tropicale interior ，以鼓励这些产品的设计者。随着社会的不断发展，目前，除上述奖项外，还设立“优秀设计金奖”，“通用性设计奖”，“双向性设计奖”，“生态环境设计奖”，“优秀设计外国产品奖”，“优秀设计中小企业厅长官特别奖”等诸多奖项。
G标志评选工作在1957年的第一届中，被选中的有47件产品，截止到1997年，被选中的产品与设施共达23285件。从评审机构来看，第一届审查委员会有委员42名，到1997年，共有14个部门负责进行优秀产品和优秀设施的评选工作，其中包括：体育及休闲用品部门、家用媒体器具部门、日用品及面料部门、家务及厨房用品部门、工业化住宅及住宅设备部门、办公室及店铺用品部门、教育用品部门、室内用品部门、医疗及福利设备部门、信息及通讯设备部门、工业设备及机器部门、运输设备部门、公共空间及设备和设施部门。审查委员达70余名。
据调查显示：1978年，日本66%的人明白G标志及含义。1981年，在日本的企业经营者中，有91%的人都看重G标志的产品，从而使设计的重要性得到普遍承认。
G标志制度曾经以适应其创立时的时代要求和以外形设计为主流予以推广，但发展到今天，它在价值上已逐步从要求完美的外观设计，过渡到对评选对象所内涵的社会性和对象与社会两者间关系完善的设计。并根据需要及时设立"人-机关系协调奖"、"景观奖"、"生态环境奖"、"用户指导奖"等奖项。这些与时代相吻合的各项奖项，都有自身明确的位置及奖励定义。按照其要求，设计师将不断扑捉人与人、人与物、人与环境间的关系，致力于新课题的设计。
G标志评选被选定的产品，在销售时可贴上由日本通商产业省选定，由日本产业振兴会发行，以表示其为优秀产品，使其有别于其他商品，从而有可能成为消费者首选商品。
日本设计政策概要：
1．设计人才的培养
随着产业高度化、复杂化的进展，担当新时期的设计人才的培养与开发越显重要，为此，施行了以下措施：
●关于设计高度化及设计新领域的调查研究。
●建立健全设计师[$#8226]设计事业所运营的环境。
●健全设计信息的基础设施。
在此，为提供设计关系者相互交流的场所，开设了互联网上的网站（Japan Design）。
2．小企业中的设计振兴
中小企业中，采用订单式生产形式较多，而从事自己商品设计开发及技术开发的则很少，下列措施以强化设计创造力，促进独创性产品的开发。
●以协作单位的形式，落实与设计有关的技能，及引导设计开发。
●举办国际设计交流交易会，国际大赛，国际专题讨论会，提供地区中小企业接触，了解国际设计动向的场所。
●利用地区资源，就中小企业起步阶段中的商品开发，设计开发，市场开发等软件事业，提供辅助支援。
●设置了引进设计用机器所涉及的设备出借，资金出借制度。
●派遣设计专家到中小企业进行咨询及经验指导。
●除上述的辅助资金以外，还引入了机器，设备的特别折旧，实验研究经费的扣除，中小企业金融公库低利率融资等制度。
3．地区中的设计振兴
以设计研究开发及地区间设计为视角，强化地区间的协作，下列措施将力图使地区的社会活动与地区产业互动互利：
●设置设计创造支援设施（如：国际设计中心）。
●为了将设计政策进一步渗透于各地方自治体，同时及时了解各地区的设计活动情况及对国家的要求等，在全国7处举办区域性设计会议。
●以创设有地区性的设计振兴未来形象为目的，举办展示活动，推进地区设计。
●举办地区设计中心与全国设计中心会议，加强信息交流。
4．由设计而产生的国际合作
国际合作开始于与亚太各国间的设计交流，举办下列一系列活动：
●主办国际设计庆祝活动，国际设计专题会议，国际设计奖等。
●亚洲太平洋设计交流代表团的派遣及交流会议的举办，为发展中国家的设计振兴开展支援工作，进行在日设计留学生的交流工作等。
●向东南亚派谴设计交流代表团。
●向海外派遣设计专家，接受设计研修人员，出版发行海外设计杂志。
5．将设计进一步深入渗透普及社会
●通产省于1991年1月，设定每年10月1日为设计节，对事业有功的设计者给予奖励。
●设计的保护，对模仿设计的实态进行调查。
●以设计振兴工作的职员为对象，聘请设计师及专家讲课，对设计现状及课题进行研讨，以求设计振兴政策的推行及资质的提高。
●发行出版物，向海外的设计振兴机关介绍日本设计情况，并组织收集海外优秀设计商品及举办展示会，提供设计信息，实施与设计有关的各种调查研究。
英国是欧洲国家中最注重设计的国家之一。80年代，传播媒体就开始着重宣传与鼓励设计，不但报道了设计的观念，更报道了产品的支持者与设计师，如博物馆馆长、设计评论家、权威人士、设计师等，并以极为热衷的方式创造设计的“礼赞”。 india generic
政府领导层和大部分企业管理者都非常注重设计。英国政府很早就指定设计作为英国工业的刺激素。1982年，前首相撒切尔夫人在唐宁街就设计首次主持研讨会。撒切尔夫人还在伦敦设计博览会揭幕时轻微对奠基人责备道：“博览会中没有足够的英国产品。”她还大声疾呼“可以没有政府，但不能没有工业设计。”在写给某设计杂志的专稿中?quot;我确信，如果忘记了好的设计的重要性，那么英国的工业将不会有竞争力。说到设计，我意思不只是说’外观’，我是说全部的工程和工业设计。它从构思到生产是那么的重要，以致于它就是保障，就是价值。设计是我们工业前途的根本。"撒切尔政府投资2250万英镑，开展了著名的设计顾问资助计划（FCS）和扶持设计计划（SFD）。FCS和SFD计划中的产品，在后来的6年中获利总额高达5亿英镑。
依靠工业设计使英国工业水平处于领先已是英国领导层的共识。英国设计理事会还制定了一系列促进方案（包括英国设计大奖）和初级教育计划，如青年设计家中心的建立；从贸易工业部、从商业中获得设计资金的资助等。并规定设计观是英国学校法定的基础课程中的一部分。
1998年12月，英国政府就提升国家竞争力方面发表白皮书，政策报告中明确见诸文字的经济策略–"我们有竞争力的未来：建立一个知识导向的经济体系"，"我们的成功决定于我们能够对自身最有价值的资产–我们的知识、技能和创造力–做多么有效的运用。这些是我们设计高价值的产品、服务、或是提升商业活动层次的重要关键。他们是现代以知识为核心的经济体系的中心思想。"白皮书制定政府将依循的策略。首先，它将成功的案例作为范例。英国政府贸工部表明它们急欲扮?quot;创新的冠军"。他们已认识到作为政府，应首先展示出进行的方法，并且现身说法地将政府的观念化为行动。并有效地运用设计、发展出新的、有创意的方法来提供服务，从而提升政府的整体效率。
设计谘议会（Design Council）是英国设计方面的权威。对于设计的推广，扮演的是触媒的角色，透过有影响力的机关团体的合作来达成。目的在于鼓舞英国各界对设计做最佳的运用。它的目标是鼓励商业界、教育界、及政府部门中居于领导地位的组织或团体密切合作，协助影响企业有效运用设计去达到他们各自的目的。另外鼓励企业或组织，将工作有效地运用设计的成功案例加以奖励。
1997年9月，英国首相托尼•布莱尔曾向英国公司提出了一项挑战性的工作，即要求它们证明英国的创新产品和 服务居于世界领先水平.于是举办了一场"千禧年杰出产品选拔.这个活动是为了要表现2000年前创新、观念先进的英国产品。这些产品可以使用"千禧年杰出产品"标志，参与盛大的媒体与贸易推广活动。并且在活动的支持下，参与英国本土及世界各地工商贸易展览。设计谘议会还准备建立一个"千禧年杰出产?quot;制造厂商的团体，并设立一个分享式的创新资料库，使它成为一个强有力的工具。1998年4月，首相布莱尔为首批202件"新世纪英国产品"主持了揭幕仪式，先后已有两批产品被推出。直至新世纪来临之际还将推出两批新产品，并在世界各国展出。"新世纪英国产品"在各自的领域内均处于领先地位，它与众不同之处在于以下几个方面：
1．给人类提供新机会 2. 挑战传统 3. 环保 4．展示对现有或新技术的应用 5. 解决了某个关键问题 6. 用户获益
"新世纪英国产品"之所以获选是因为它们在各自的领域均处于领先地位，而且它们的诞生是对传统的有力挑战。每件投稿作品都须经评委小组的仔细审查。小组成员来自商业、工业、文化和传媒等各界的专家代表，以他们的广博的技术知识与对生活、工作和消费方式的深刻理解而当选。
英国政府的竞争力白皮书还指出："政府部门和私人企业一样地需要创新"，"政府部门需要为企业的成功提供正确的环境"。为此，政府计划由不同的方向着手加强英国的设计能力。为了鼓励企业家，政府特别强调几个关键性的领域，并需要行动与鼓励来达成：
＊降低有潜力的企业家对于失败的恐吓；
＊把重点放在对开始行动的鼓励上；
＊鼓励在研究开发以及知识的创新上增加投资；
＊鼓励大学与产业界建立更密切的合作关系；
＊改变投资文化，将借贷的模式由较传统的方式转变为较创新的方式。
目前有一些政府与企业界的专案活动正在进行。
在一项对于全球200家卓越企业的调查表明：72%的企业认为国家形象在购买决定上具备相当重要的影响力。英国政府这方面的重要政策之一就是在重要的出口市场中，推广英国创造力的形象。因为设计业的发达，英国被视为一个现代而充满创意的国家，这对于来自全球对英国的投资与观光，则有相当大的助益。
根据英国设计委员会1997年7月对英国450家公司进行的调查显示，由于英国在近三年来对设计的重视，有91%的公司改善了企业的形象；88%的公司加强了与顾客的交流；80%的公司进入了新的产品市场；70%的公司的设计降低了产品的成本。
1999年，苹果公司推出了英国籍设计师JonathanLve设计的名为"IMAC"的新款电脑。该设计一改传统电脑的外观，机身透明亮丽，外形简洁流畅。进入市场仅139天，就销售80万台，平均5秒钟就销售一台。苹果公司由此也获得了巨大的利益。设计在这国家中的角色，正是由政府积极的推动而建立，并走向完善的。
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品牌之路——企业品牌与产品品牌知多少？
回顾历史，很多企业虽然是在销售量上取得了巨大的成功，但是并不等于他们在品牌建设和塑造领域也获得了同样的成功。国内保健品的兴衰是这方面的代表，曾几何时，国内保健品行业的品牌众多，红桃K、太阳神和三株等都曾是一个时代的“代表”，市场可谓是“盛世”。这些企业应用高密度的广告宣传、大规模的人员推销，迅速占领的国内的保健品市场。但是，在消费者逐渐成熟和行业监管日趋完善的环境下，那个时代“高歌猛进”的国内保健品品牌，如今还有多少还好好的活在市场上？可见，销量可以成就一时地位，但是不能保证你永远的延续下去。总结12就是其企业根本就没有关注企业的品牌建设和积累，而是更加注重产品品牌在短期内的利润最大化，而对于产品品牌进行推广时，采用一个时期很据代表性的小手段，恰恰反应了品牌以自我为中心，抛弃消费者需求的短期行为，这种行为只能短期的让产品品牌成功，而不能成就更具价值的企业品牌，此时，产品品牌和企业品牌的寿命几乎相等，或者是在企业品牌出现之前，企业就已经不复存在了。
简单的说，企业品牌更加强调市场对于企业本身的认可度和信任度，进而将之转化为其产品品牌的助推剂，为所有的产品品牌或者不断推出的新产品提供更快的“跑道”，赋予产品强大的市场信心和消费支撑。
在成功的品牌运营企业架构之下，一个企业可以拥有众多的产品品牌，诸如宝洁这样的国际巨头，其旗下拥有大量的卓越产品品牌，每一个产品品牌和其他产品品牌形成了竞争或者互补的关系，最终达到目标市场最大化和市场份额最大化。产品品牌和企业品牌之间形成了相互呼应的格局，企业品牌为产品品牌“保驾护航”，产品品牌为企业品牌“锦上添花”。
虽然，企业品牌和产品品牌可以有一定的关联，但是两者之间还是有本质的区别。比如，一个成功的企业，可以说有强大的企业品牌，但是并不代表企业所拥有的产品品牌都是成功的。另外，品牌的核心载体是产品，但是产品并不能够在整体上代表企业的价值。
优秀的企业品牌，要求企业是一个优秀品牌运营商，而不仅仅是产品运营商。关注产品品牌，继而超越产品，成就企业品牌，企业将自己的注意力放在品牌核心价值观念的寻求和沟通上来，我们可以说这具备了运营品牌的基本能力，这个时候它也会从产品运营商向品牌运营商跨越。要成为品牌运营商，不光要求企业来向市场提供“信任度”和“满意度”，而更加侧重于企业对于消费者究竟意味着什么？只有这样，才能成就最终的企业品牌。因此，企业品牌虽然离不开产品品牌的支撑，但是光有产品品牌并不能保证长久企业品牌的形成，两者相比较起来，长期企业品牌的树立和建设更为重要。
品牌之路——小说企业品牌
有的产品很出名，产品品牌相当成功，但是人们却很少知道该产品出自于哪家企业之手。这个时候，说明产品品牌没有能够变成强大企业品牌的助推剂。一旦这种产品失去市场地位的时候，由于没有能够有效的帮助企业建立卓越的企业品牌，此时，企业很难向市场再次推出新的新品，并占据向当的市场。因此，不论企业品牌和产品品牌是否一致，让两者同时强大才是企业明智的选择，达到一箭双雕的效果，而且用众多产品品牌最终来成就卓越的企业品牌，更是企业进入“基业长青”的必由之路和企业发展强大的捷径。
品牌之路——小说企业品牌
有的产品很出名，产品品牌相当成功，但是人们却很少知道该产品出自于哪家企业之手。这个时候，说明产品品牌没有能够变成强大企业品牌的助推剂。一旦这种产品失去市场地位的时候，由于没有能够有效的帮助企业建立卓越的企业品牌，此时，企业很难向市场再次推出新的新品，并占据向当的市场。因此，不论企业品牌和产品品牌是否一致，让两者同时强大才是企业明智的选择，达到一箭双雕的效果，而且用众多产品品牌最终来成就卓越的企业品牌，更是企业进入“基业长青”的必由之路和企业发展强大的捷径。
品牌之路——开发子品牌或者副品牌企业可以同时拥有多个企业品牌和产品品牌。如果企业品牌与产品品牌使用同一名称，企业在开发新产品时，可以采用以主品牌（企业品牌）为品牌，然后用一个新名字在一个相对更窄的范围内标识产品。这时的新产品品牌可以称为企业的副品牌，如热水器中的“海尔·金海象”、“海尔·银海象”、“海尔·小海象”、“海尔·小海贝”等。开发副品牌的前提条件是需要一个在市场上具有较高知名度和良好美誉度的成熟品牌，而且副品牌通常不需要注册。副品牌可以利用成功品牌事先享有的知名度和美誉度，从而节省一定的广告宣传费用，并降低了新产品的市场进入成本。
当企业品牌与产品品牌不同时，这时产品品牌可以称为是企业的子品牌。诸如日化用品巨头宝洁（P&G）公司的“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“舒肤佳”和“玉兰油”等。一般来说，当企业旗下的产品线类型相关度不是很大，或者企业为了使消费者区分同一品类、不同档次的产品时，可以采用在统一的企业品牌下开发不同子品牌的多品牌策略。再如瑞士斯沃琪(Swatch)钟表根据不同目标消费群体的需求而推出的面对不同层次消费者产品，高端品牌“劳力士”、“欧米茄”，中端品牌“浪琴”和低端品牌“梅花”、“英纳格”等。
一旦企业采用子品牌策略时，广告宣传的重点就放在了子品牌，企业品牌则被放在次要位置。在有效区隔市场的同时，子品牌策略还可以分散由于企业品牌受到损害而殃及公司全部产品销售造成的影响。在企业对副品牌宣传的过程中，由于消费者所忠诚的还是原先的主品牌，所以企业传播沟通的重点仍然是主品牌。
品牌之路——关注品牌的核心价值
同等质量、规格的产品，同时也能给消费者带来相同的使用效果，但是他们的市场价值是完全不同的，原因就在于“品牌效应”上。价值相同的产品，由于在品牌定位和影响上的差异，会导致它们具有不同的市场价格，这个时候，也是品牌价值的市场体现。尤其在产品同质化的市场上，品牌价值的功能或者权力更是表现出了超乎寻常的效应。
品牌要贩卖“信任”。从市场的角度来看，与企业相比，因为消费者在所掌握信息的质和量上处于劣势，那么就会导致消费者在面临市场选择的时候缺乏信息，感觉到有压力，不知道所选择的商品是否能够满足他们的需求。这个时候，品牌通过向市场提供承诺，而缓解了消费者的信息不对称压力，从而在品牌和消费者之间建立起一种消费“信任”关系。品牌的出现，最起码是对于产品质量的一种承诺或者保证，因此，品牌需要销售“信任”。
品牌要贩卖“满意度”。品牌与消费者能否建立真正的消费信任关系，关键不在宣传做得有多好，而在于消费者购买产品之后的消费体验如何，因为消费者不会再次或重复购买自己感觉不满意的品牌。“最好的广告就是一个满意的消费者对产品的评价”，品牌只有获得消费者意，才能给品牌促成一定延伸的效应。
品牌要贩卖“价值观念”。 卓越的品牌，往往给产品予“生命”，让产品“讲出消费者的心里话”，从情感上打动消费者，传递一种好的价值观念。人们选择到星巴克(Starbuck)去喝咖啡，并不仅仅为了咖啡本身吸引消费者到星巴克，其真正原因在于人们是想去享受一下与之追求共同的“生活方式”，同时也说明星巴克在产品功能层面的价值基础上，带给消费者一种全新的价值观念。因此，品牌营销的最高境界，是在销售“价值观念”
“信任”、“满意度”和“价值观念”，这些都是品牌要向市场销售的核心元素，看似“虚幻”，实际上它们正是消费者内心想要的利益结果，也构成了品牌价值的核心架构。企业品牌的建设和品牌资产的积累都需要关注品牌能够为消费者提供的核心价值。
品牌之路——构建价值创造和增值链条
一个卓越的企业，无论是在市场份额占有率和品牌知名度、还是在顾客满意度、消费者价值和产品创新等等方面都应当独树一帜。品牌为市场提供了物有所值甚至物超所值的产品交换价值。而且，企业存在的价值主要就是体现在能够满足目标消费群体的相应需求。
企业如何最大程度地满足消费者的价值需求，如何通过价值的创造和增值来为产品品牌和企业品牌的塑造和建设提供帮助和基础。企业要通过产品向消费者提供某种方面的价值，就必须明白哪些环节可以为产品价值增值做出贡献。
企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为N个组成部分，并且它们能够创造价值，这些组成部分包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项企业内部支持性活动，以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项企业外部基础性活动，这九项活动的网状结构便构成了企业的价值链。因此，企业要实现产品价值最大化，可以从价值链条入手，比如成本控制、产品开发、营销、公关和售后等方面。企业品牌在市场上强大号召力的形成和扩散，实际上正是企业在资源分配上力求从内向外关注业务链条上的价值创造和增值环节，最终提升企业整体价值创造能力，从而形成强大的企业品牌。
有"德意志制造同盟"和"包豪斯"传统的德国，是工业设计的发源地。之所以20世纪初处于欧洲封建势力最强的德国能在经济上迅速超过资产阶级摇篮的法国与工业革命发祥地的英国，历史学家与经济学家争论的结果：德国收益于它所开创的世界工业设计革命。 order lassix water pills
国际贸易界人士普遍认为：精心设计的德国产品结构合理、技术精湛、品质优良、造型严谨、哲理性强，在国际市场上的竞争力很强。如果说日本的产品是以设计新颖别致、价格便宜取胜的话，那么德国产品则以高贵的艺术气质，严谨的做工而成为欧美高级市场的畅销货。
德国前总理科尔曾亲笔为德国出版的《1995年IF设计奖》作品集撰写前言，他在结尾时写道："在21世纪的世界市场竞争中，德国必须靠工业设计保持并提高国家的竞争力。"德国工业的持续发展，正是德国各级政府大力推动工业设计成功经验的体现。
科学技术的发展，人类认识世界的深化，赋予工业设计以更全面、更崇高的功能，它的作用扩展到人的生理需求、心理反映，乃至对环境、社会的适应。德国的工业设计师认为，工业产品不但是人类器官的延伸，而且进入了人的精神世界的境界。面对环境污染、生态破坏、人口爆炸等21世纪人类面临的危机，欧美掀起了回归大自然的浪潮，探索人类合理的的生活方式与生活环境成为德国工业设计的原则，这也是德国保持经济长期不衰的重要原因。
德国科学基金会99年发表的一份调查分析报告表明，今年有28%的企业准备加大科研与开发的投入，有2/3的企业将继续保持去年的科研投资规模。其中，新兴技术行业的科研投入增长幅度最大。今年德国科研投资规模达到700亿马克。随着经济全球化趋势的发展，国际竞争加剧，德国不少企业意识到增加科研与开发投资有助于提高企业自身竞争力。目前，德国的科研与开发投入占国民生产总值的比例已达到2.4%，居世界第3位，仅次于日本与美国。德国科学基金会秘书长艾哈德说，目前德国的"革新发动机不仅已重新启动，而且是在全速运转。"
德国的不少工业设计中心每年都可得到当地政府经济管理部门数量可观的拨款资助，主要用于对工业设计人员培训与组织工业设计成果展览等；一些城市工业设计中心的人员编制为国家公务员，可见德国各地方政府对推动工业设计工作的重视程度。
另外，德国工业设计的管理模式、管理方法、组织形式等对各国的工业设计工作更有借鉴作用。如柏林国际设计中心，该设计中心成立于1967年，采用会员制形式，现在专职人员5名，其余为聘用设计人员。设计中心主要通过接受政府或大企业的资助，专职从事艺术、摄影、模特及举办工业设计成果展示等。他们坚持以创新设计为原则，与大专院校合作，培训各类专业设计人才，并提供专项资金技术。此外，该中心还承担规划设计业务，如负责规划设计世界一流的实用和艺术相结合的新柏林国际机场管理系统整体方案，他们先后组织德国的7所院校及120多家企业事业单位参与研究。设计提倡"创新与功能完善结合"，一切从方便乘客出发，设计贯穿了旅馆–途中–登机全过程。机场管理高度电脑化，自动化，充分体现省时、省力、精确、新颖、方便特点。可以说，新柏林国际机场设计过程，较完善地表现了工业设计的思想和过程。
德国产品以设计精良、工艺规范、质量一流及售后服务好在全球负有盛名，与企业不仅注重产品外观视觉效果，更强调内在功能和质量有关。德国是一个设计意识非常强的国家。根据调查，管理经济的前联邦部长格罗斯曾说："三分之二的14岁以上的人理解设计，包括基本日用商品的设计，与此同时18%的人把它作为新潮设计，16%的人认为就普通设计而言是给予造型和形态，15%的人认为它包括产品的创造性开发。"设计社会地位重要性的增长不仅在企业家心中扎根，同时在普通老百姓心中也已扎根。
工业设计教育在德国已很普及。在小学、中学里，除了一般课程外，强调发扬每个学生的特点。并根据每个学生的特点，安排艺术修养与艺术基础知识、及技能的训练。在大学里，创新意识已成为共识。工业设计开设的课程，除一些必要的基础课外，还开设一些看来与设计无关的新学科，如人体工程、系统工程、数学造型、生产管理、感觉心理学、语义学、设计趋势、生物软科学等等。这些课程有助于学生开阔眼界、更新知识，拓新领域。教师在专业教学中，强调的是传授设计程序与方法论，这将使学生针对不同的需要，独立的了解、分析、处理丰富多变的信息和传达新的综合信息。从德国组织的工业设计竞赛或世界性的工业设计竞赛中，可看到这种教育是成功的。
意大利的产品设计已享有世界第一的声誉：欧洲最畅销的10种轿车有6种是意大利人设计的。之所以这样，是因为植根于意大利悠久历史和灿烂文化的创新设计精神。创新是根本，意大利人乐于应用新技术、新材料、接受新色彩、新形式和新美学观，追求新潮流。因此，可以说，意大利的前卫设计引导着世界设计潮流。
自我帮助是意大利人的一个准则，由于意大利人意识到设计能保持国家的特色、民族的特色。意大利工业设计协会（AID）、还有其它几个协会联合对意大利的产品设计水平进行探讨研究，支持并促进工业设计水平的提高。尽管没有来自国家方面的资助，但任何有独创性的设计都激励工业企业和专家们的参与。意大利的工业设计协会主席–A.D.I曾说："设计在全世界，都是设计和企业合作的成果。正如不存在无生产者的产品。在意大利，设计文化和企业文化进行合作，而且还围绕着这种关系，体现在不断变化的革新能力上面。"
意大利设计一直被国外想象成一个顶尖的、以名人命名的、以及孤立的追随者们的领域。只是在近几年，意大利设计被认为具有更广阔的前景。它正显示出作为一个典型的形象，一个所谓的风格，但它表现得更象一个系统。新过程的形成，合格课程制度，大学里的研究，不仅加速巩固了该系统，而且同时加速了它们的特征和交流性。意大利设计系统能出口的不只是产品，而且是它的概念、意识、教育、深度及有关的模型。 kamagra kuala lumpur
意大利设计成功的公式，看来是一个令人愉悦的、可普遍接受的、为全球化的、有地中海阳光的综合。正如汽车设计大使皮宁法里纳曾指出"今天，欧洲市场上，两种同一用途同一汽缸容量的轿车，已没有什么大的区别，决定顾客购买这一种还是那一种的仅仅是产品的设计。"意大利设计特点之一是适合生产，还要琢摩顾客的心理，能围绕有用的和有功能的、尤其是令人愉悦的物体。全世界杰出的设计师汇集于米兰市，从事桌椅、灯具、电视及计算机的最佳设计；汽车设计师则在都灵。意大利设计师最大的优势是占尽文化优势，通过设计来体现时代精神，追求美的享受。并用一种特有的运作模式，始终反对仿古，用简单话说是轻巧地超越了仿古。正是这些文化性、人文性、超前性和前卫性，推动世界设计走向一个又一个新潮。
2006年5月7日，是索尼的60岁生日。虽然目前液晶电视和数码影像产品势头强劲，索尼似乎正在走出艰难时刻。但这个花甲老人所面临的景况并不乐观——英国新帅执鞭效果未现、业务整合前景不明……
索尼，真的已廉颇老矣了吗?
60年前，创始人井深大和盛田昭夫定下了“绝不模仿他人”的原则。创新精神伴随索尼拼搏至今，开辟了索尼的天地，打造出SONY的金字招牌，笼络了一代又一代的消费者。如今，当不会说日语的新董事长兼CEO霍华德·斯金格，以及新科总裁中钵良治站在一起时，这本身就是索尼创新精神的一种突破，更是新战役打响前的一次铭志。
工程师+国际商人的创新之路
2006年4月10日，在索尼总部的索尼博物馆里，62岁的Walkman(随身听)之父高蓧(音“条”)静雄同本刊记者一起观看索尼发展历史的短片时，悄悄擦拭着眼泪。
高蓧静雄的百感交集缘自于他亲眼目睹了索尼创造的现代神话:从二战后一片废墟的东京起步，到现在年营业额600多亿美元，神话背后则是近60年的风风雨雨。
工程师+国际商人
1946年5月7日，在满目疮痍的东京，20多个人挤在白木屋百货公司一间33平方米的房间里，听39岁的井深大宣读一份他花了三、四天时间准备的《创业计划书》:“建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂，技术人员应以执着的信念淋漓尽致地发挥他们最佳的技能……”力求建成“工程师的乐园”的东京通信工业株式会社(索尼的前身)从此成立。井深大是一位视技术为生命的人，充满了工程师的冲动与天真。在早稻田大学科学工程学院读书时，便以天才发明家而闻名。井深大的幸运在于，找到了比自己小13岁的盛田昭夫搭档。盛田是一个家财殷实的日本传统酿酒世家的第15代传人，浑身散发着贵族气息。10岁时就开始旁听自家公司枯燥无味的董事会议的他，虽然毕业于帝国大学物理系，却有着灵敏的商业嗅觉。
天才工程师和国际商人的搭配，从此奠定了索尼的灵魂，那就是科技创新至上，营销策略辅助。
而此后的大贺典雄更是将两种风格合二为一。
当大贺还在东京艺术大学声乐系学习时，就被盛田看中，6年的穷追不舍最终让他放弃音乐而选择索尼。大贺热爱技术，读中学时曾想当一名机械工程师，以找出产品在技术上应改进的地方为追求。同时大贺又是一流的营销家，从1959年进入索尼开始，他塑造了我们熟悉的索尼产品的形象:黑、银色，精致时髦，高科技感。
“土拨鼠”的科技创新精神
“做别人没有做过的事(井深语)”，“我们要开创一个市场，而不是去附和既存市场(盛田语)”，索尼两位创始人的话就是索尼成功的秘诀。
公司在成立初期，规模小、资金少，只能从事科技含量低的电饭锅，乃至电热毯的研究与生产。即便如此，他们依然固执地认定:把发展技术作为重点，绝不模仿其他公司的技术和产品，并在以后一直忠实地遵循着这个原则。
也正因为此，在20世纪60年代初，索尼被称为“土拨鼠般的企业”，意思是指作为小企业的索尼不断地推出了很多以前市场上从未见过，实际上也没人制造过的东西。当索尼生产出一种新产品，同行里的巨头们就会等着看是否会成功。如果成功，他们就会向市场上推出大量的相同产品，分享胜利果实。很多年里总是首先出场的索尼就像是用于实验的土拨鼠。比如在晶体管方面，索尼原先是领先的，但后来东芝投巨资建立工厂，产量一下子就超过了索尼。与那些资金雄厚、已有数十年历史的大企业相比，根基尚浅的索尼自然处于弱势。
起初井深对于“土拨鼠”这种称呼非常气愤，但多年以后，他的态度变了。“作为电子企业，最重要的是不断将新的科研成果商品化，探索新生事物是理所当然的事，墨守成规是落伍的表现。如果灵活地运用商品化方面的土拨鼠精神的话，就会涌现出大量的新生事物。”井深的办公桌上，后来就一直摆放着员工送的土拨鼠泥塑。
国际商人的创新梦想
如果只有技术，“技术的索尼”绝不可能成为 “世界的索尼”。
“索尼必须向世界范围拓展，这是我们的宿命，是我们必须要走的路。”盛田昭夫坚定地表示，因为他体会到技术之外的另一种创新需求，那是一个突破日本，创造世界的梦想。
在索尼成立初期，“MadeinJapan”差不多就是廉价、假冒伪劣商品的代名词，这让盛田心里非常不舒服。他暗暗下决心，一定要改变世界市场对这个词语的看法。在他看来，推行国际化，将企业展现给世界是改变这一现状的最佳途径。
这位天才的经营者为了实现公司尽快融入国际化的目的，甚至创造出一个具有国际化发音，却没有实际意义的新公司名称。
当“东京通信工业株式会社”逐渐需要迈入国际化之时，盛田感觉公司名称太冗长，对国际化的脚步有所阻碍。
盛田昭夫和井深大翻遍了4本英文字典,寻找了不少典故，最后决定锁定在拉丁文的“Sonus”(声音)、英文的“Sunney”(可爱的孩子)组合成“Sonny”意指以声音起家的可爱顽皮孩子。但“Sonny”在日文词汇里的发音不吉祥，最后决定去掉其中一个字母“n”，“Sonny”变成了“Sony”，一个日式的英文。1958年1月，公司抛弃了在英语中拗口的原名，东京通信工业正式改名为SONY(索尼)公司。
1960年2月一个寒冷的冬日，纽约，盛田等人从Delmonico国际公司运回了请其代销的3万台收音机，转入自己公司销售。那一天，索尼美国有限公司正式成立了。之后，索尼开始了疯狂国际化的道路。1961年，索尼成为第一家在美国发行ADR(由美国银行签发的代表外国公司股票，在美国市场上发行和流通的存托凭证)的日本公司;1970年在纽约证券交易所挂牌;从1972年的美国圣迭戈工厂起，索尼又开始了海外制造的布局。
根据索尼2005财报，在总营业额中，日本、美国分别以29.01%和26.19%成为索尼最重要的两个市场。共4页。 1 2 3 48:
创新无孔不入
当井深说“让我们来做一台录音机吧”，他只是打算制造与众不同的、有创意的产品。但是随着公司的成长，原有的技术加冲劲已经不足以赢取市场。索尼逐渐明白，必须让创新元素无所不在。
在井深的天才工程师和盛田的国际商人两条道路交汇下，索尼的创新精神不断扩充着:应用模式、核心技术、营销策略、业务发展……
应用创新:没有核心技术也能赢
索尼刚成立时，各方面都比较薄弱，那时拿来主义是索尼的强项，即用自己的想法把更多的技术组合起来进行应用创新。索尼的第一桶金是晶体管收音机，晶体管技术就是他们买下别人后重新设计和制造的。
Walkman是索尼最精典的应用创新范例。
1978年的一天，井深带着一台索尼的便携式立体声磁带录音机和一副标准尺寸的耳机，一脸不高兴地来到盛田的办公室，“我想听音乐，又不想打扰别人。我不能成天坐在录音机旁边吧，但要想把音乐随身带着，这个机子又太重了。”井深的抱怨让盛田思考了很久。他早就发现年青人都十分喜欢音乐，甚至还有人肩上扛着大型磁带录放机，放着振耳欲聋的音乐招摇过市。一个巨大的市场呈现在盛田眼前，他命令工程师将一种小型盒式磁带录音机的录音功能去掉，换上非常轻的头戴式耳机。固守技术创新的索尼人似乎并不喜欢他的想法。一位工程师说:“听起来像是个好主意，但如果没有录音功能，还会有人买吗?我看不会。”
但大家只能服从命令。Walkman之父高蓧回忆:盛田命令首批生产5万台，但当时卖不掉的产品就会装在船上扔到东京湾，大家没有信心，就偷偷只准备了3万台。结果Walkman刚一问世就大获全胜，很快就难以跟上潮水般涌来的订单了。
这个“小玩意”名副其实地改变了成千上万的人听音乐的习惯，也为索尼取得了巨大的商业成功，到1999年3月时，已累计售出1.86亿台。
事实上，Walkman只是把原来的磁带录音机微小化。这次成功证明了通过对市场观察得到的应用创新，和技术同等重要。
同样的经验，在1996年9月也取得成功。
索尼推出的第一台VAIO笔记本电脑PCG-505，采用了当时极为罕见的金属材质机身和银+紫的配色，就算以今天的眼光来看，也是一款非常轻薄的小机器。由于突破了当时市场上笔记本电脑的呆板设计，没有核心技术的VAIO大获成功。
核心技术创新:成就了电视霸业
但是正如Walkman后来被大量仿制，如今VAIO也与其他笔记本的差别越来越小。长久的优势还是必须源于核心技术的掌握，就像索尼在彩电时代由于特丽珑显像管而持续了长达30多年的霸业一样。
1961年，索尼在黑白电视机市场上明显落后，而美国已经有了彩色电视机。在市场压力之下，销售部门打算采用OEM方式生产彩电，但井深不同意。
随后，在购买技术寻求研发机遇的尝试失败后，索尼转为开发自己的彩色显像管。技术困难，再加之不断投入给公司造成的巨大亏损，研究项目变成了一个资金黑洞，研究人员也士气低落。
井深和盛田原本亲密的伙伴关系在这一时期变得对立，盛田想要减少亏损，而井深则坚持不放弃。一次会议上，盛田公开指责工程师们利用井深对技术的承诺，沉湎于问题解决的过程之中，以满足自己的好奇心，令开支超出了公司的承受范围。
对朋友的尊重与信任让盛田最终还是站在了井深一边。当项目研发出现危机时，盛田及时申请到了约200万美元的研发贷款，并在随后的日子里与战友一同奋斗着。
1968年，当首批12英寸单枪三束的特丽珑显像管下线时，井深对研发小组深深地鞠了一躬，只说了声“谢谢”，眼里已噙满泪水。而倾注所有科研人员心血的特丽珑，给索尼带来的决不仅仅是市场与金钱，还有同行们折服的目光。
盛田则说:“特丽珑显像管是仅次于索尼商标的宝贵财产。”
营销创新:打造索尼摇钱树
不论怎样，技术都是索尼的根本，但成功需要的元素却不仅仅是技术。索尼在领会“最先进的技术不一定是最受市场欢迎的技术”理念时学到了经验。1950年，索尼制造出了日本第一台磁带录音机。但当井深和盛田扛着重35公斤的产品向无数客户展示却无人问津时，两人沮丧了好久。盛田认为，索尼缺乏市场开拓的行动力。总结经验后，索尼便投入积极的营销模式创新之中，并在随后的市场攻击战里，取得良好成绩。被誉为“索尼摇钱树”的PlayStation游戏系统就是一个典范。索尼内部流传着这么一句话:“PlayStation成功的背后靠的是两位天才:技术专家久多良木健和销售专家佐藤明。”
1993年，在认真研究了电玩巨头任天堂10多年的成败得失后，负责流通渠道的佐藤明发现对方最薄弱的环节在于流通体制的混乱:通过大批发商向零售店发货，极易造成商品的价格混乱和流通延迟。而且任天堂系统使用卡带作为软件载体，制造周期长且价格高昂，消费者叫苦连天不说，也让第3方软件商经营风险扩大，几乎每次推出大规模软件都犹如一场生死豪赌。
对着一枚CD-ROM(PlayStation即将采用的游戏载体)良久沉思，佐藤明决意发动一场完全颠覆以往的流通革命。索尼跳过批发商采取直销策略，发明一种名为“采购转售”的经销模式，由身为硬件开发商的索尼电脑娱乐公司充当批发商，先向游戏软件开发商采购，再转手卖给零售店，这样就可以防止出现经销商倒货和存货的问题。同时，由于CD-ROM制造容易，厂商可以在数天内根据市场实际状况及时调整产量，基本解决了库存积压的问题。
在最初2年里，索尼巧妙利用价格杠杆，连续4次对PlayStation进行大幅降价，通过不断变幻的营销策略赢得了大片的市场。经此一役，原本在游戏领域已准备退出的索尼成了电玩巨人。而PlayStation甚至成了游戏的代名词。
业务创新:一脚踏进娱乐圈
一系列的成功，让索尼的眼界变得更加开阔，企业发展的魄力也越来越大。
1988年1月，索尼以20亿美元收购了哥伦比亚广播公司属下的CBS唱片公司。2个月后，盛田发表讲话:“只有软件的发展，新的硬件才会发挥作用。我想不仅是音乐，还包括电影在内，索尼要确立更大、更广的软件业务。”
为了实现更宏大的“硬件+软件”计划，平复在家用录像机格式大战中落败的灰色回忆，索尼的目标指向了哥伦比亚影视公司。这个拥有2700部库存电影版权、2.3万集电视剧的公司，让索尼前后共花费了将近60亿美元，才得偿所愿。
在收购哥伦比亚影视公司新闻发布会的东京会馆大厅里，满头银发的盛田说:“硬件和软件是索尼集团的两个车轮，必须使之同时运转。”索尼集团通过这两宗兼并，终于在电影、音乐两个领域拥有了大量软件资产以及全球性的经营基础。
其实，这样的布局早在当初为索尼起名字时，就初现端倪。当初更名时，盛田执意不愿在SONY后加上“电子”等字眼，就是因为不想限制索尼的发展。
1997年，索尼第3代领导人出井伸之选择了斯金格作为索尼美国公司的董事长，并赋予他一项重要任务:在索尼电子和娱乐业之间建立起一种战略性的合作关系，并将其整合进索尼新的价值链中。现在，布局开始在竞争中发挥出得天独厚的优势。在下一代DVD格式标准的残酷大战中，以索尼为首的蓝光阵营，和以东芝为首的HDDVD阵营正在展开激烈的缠斗。挟CBS唱片公司和哥伦比亚影视公司在内容方面的坚强后盾，索尼似乎略胜一筹。如果蓝光最终获胜，在老的DVD格式大战中曾饮恨的索尼算是在软件的支持下报了一箭之仇。
痛定思痛 创新再次出征
成功的背后总有无数次失败的铺垫。当索尼的创新触角无处不在时，实际上失败也存在于各个角落。但成功与失败又不能一概而论，有时是技术的成功、市场的失败，有时又是技术的失败、市场的成功。在辩证的模式中，索尼探寻着自己的发展道路。
执着于技术的代价
索尼人对特丽珑显像管的感情是很特殊的，凡参与过研发的人员都把这种经历看成是毕生荣耀，而对特丽珑显像管所带来的辉煌，又产生出无比的自信。也正因为此，他们极端相信自己的眼光，执着于自己的科研。对技术的执着成就了索尼CRT时代电视的王者地位，但同时也造成了其在平板时代的被动。
盛田在其自传中提到，曾有一位年青研究人员提出了等离子方向，但索尼并不看好等离子，那位年青人被迫离开了索尼。后来，索尼沉迷于自主研发的OLED技术(自发光平板有机光放射二极管，下一代的显示技术，目前已有小屏产品实现商用)，不相信等离子和液晶会是CRT之后的下一代电视技术。
但市场却和索尼开了个玩笑，等离子电视和液晶电视竟然难分伯仲。索尼看重的OLED虽然是最理想的显示器，实用化问题却迟迟没有解决。最后，索尼只好选择了液晶，并和三星联手建立面板厂。
2005年夏，索尼在全球范围推出了全新的BRAVIA液晶电视品牌，其担负着延续索尼在电视领域的品牌和形象的重任。据DisplaySearch公司的调查结果，2005年第四季度，索尼在供货量和销售额方面均超过夏普，跃居全球液晶市场第一位。
据索尼公司高级副总裁木暮诚先生估计，液晶电视在市场上还有10~20年寿命。不知道OLED电视出场时，索尼的电视品牌是否还能保持当初的高贵?
忽略市场的痛苦
Betamax对索尼来说是一项非常重要的技术，是索尼今天在影像市场成功的技术原点和基础，但却在家庭录像市场中败走麦城。让索尼人若干年后仍然如鲠在喉的是，输掉的Betamax在技术上领先于VHS，却在家用市场上毫无建树。1975年，索尼推出Betamax录像系列。盛田设想了一个巨大的国内广告攻势和促销运动，打算不惜成本地付诸实施。还将1976年定为后彩电时代的“录像机元年”。
当索尼美国公司的总裁不愿服从时，半夜时分在床上翻来覆去睡不着的盛田给他打去电话，在电话中怒吼:“你如果在下2个月内不为Betamax的促销花掉一两百万美元的话，我就开除你!”然而，市场是无情的。日本的JVC公司公布了与索尼抗衡的VHS规格。随后，松下、夏普、日立、三洋等大型企业相继倒向VHS。
VHS阵营巧妙地采用了向欧美大型家电厂商提供OEM服务的战术，这样Betamax阵营的厂商在对外出口时，也不得不采用兼售VHS的策略。
画质清晰、在开发和发售方面抢占了先机的Betamax逐渐被挤出市场，这是注重技术的索尼最不愿意接受的事实。他们总是无法释怀，凝结最先进技术的产品竟然被市场淘汰了。当时曾负责Betamax项目的中钵良治在总结时这样说道:“这是市场营销方面的失败。当时过于重视硬件方面的品质，而忽视了软件上的配合，这表明像Betamax这种单纯注重技术的产品在民用市场上是行不通的。”
市场才是创新的载体
在Walkman的辉煌之后，索尼内部已经形成了一种太过自信的文化，即索尼在产品规划阶段不应该倾听客户的意见。“我不相信任何市场研究会告诉我们SonyWalkman将要取得成功，更不用说成为一个大热门，引起了众多的仿造者。”“我们的计划是用新产品引导公众，而不是去问他们需要什么东西。公众并不知道能够买到哪些东西，但我们知道。所以我们不要搞大量的市场研究，而是应该改进我们对产品和产品用途的思想，再通过交流来教育公众，从而创造出一个市场。”创始人盛田的话在索尼被奉为金科玉律。
于是，出现了顾客不知道有什么用的机器狗AIBO和机器人QRIO。现任SONY集团总裁兼电子事业执行长的中钵良治谈及这个市场失败时说:“我们有时也会怀疑，顾客真的需要机器人吗?”“顾客真的需要吗?”这才是真正的金科玉律。也许，一次痛定思痛的总结，比固执己见的成功更有意义。
中钵出任总裁后，要求各部门员工从顾客角度出发来思考问题，抛弃无需征求客户意见的傲慢态度。这一想法公布后，他便收到了公司内部很多反对的邮件，因为索尼人一直以来都认为索尼是.
新“创新”给索尼带来什么
索尼的稻泽工厂专门生产电视机，1969年到2004年10月的这段漫长岁月里，这里见证了索尼最骄傲产品——特丽珑电视从开始到顶峰再到衰落的全过程。而在说起2005年春季，工厂被改造生产BRAVIA液晶电视时，在这里工作了35年的森竹厂长脸上闪过一丝怅惘:“刚开始有一点难过，但想到这里将采用一种全新的技术，也就想开了。”创新不是一味地追求新鲜，也不是固执地坚持己见，创新需要的是适应与选择。索尼在痛苦之后，似乎也明白了这个道理。
索尼灵魂回归
索尼现今危机的出现正巧是“索尼梦想家”出井伸之的任期。
当时，数字化与IT产业成为市场最朝阳的趋势与方向。不可否认，出井伸之是索尼第一个重视并提出“数字化和IT产业是‘新索尼’未来方向”的人。只可惜，出井的创新与索尼原有的精神有所冲突，而且常常超前。在1998年10月索尼的技术节上，出井断言，在网络时代硬件已无关紧要，“重要的是内容”。这番完全颠覆索尼优势的发言，令包括特丽珑显像管开发者在内的所有听众瞠目结舌。“出井先生的思想太超前了，我们常常跟不上他。”一位索尼员工无奈地表示。盛田曾说，“绝对要保持公司的本质不变，一定要认清什么是可变的，什么是不可变的。如果你做不到这一点，就有可能在创新这个借口之下，改变本已树立起来的公司最为重要的本质。”
公司的本质到底是什么?索尼人都坚持一个观点——创新。那创新又是什么?
盛田早在1985年12月就总结过答案:工业界里关键的因素就是创造力。创造力有3种，技术、产品和市场。要想在商界立于不败之地，三者缺一不可。
索尼不需要跟着别人跑，也没必要丢弃自己的优势。这个巨人需要的，不过是在保持传统优势的同时，更好地结合技术、产品规划与市场之间的关系。也正是遵循这一原则，索尼拉来了英国人霍华德·斯金格接任出井伸之。就是这个人，被众多索尼人认为是个有着良好人缘与变通能力的国际商人。
同时，为了传承索尼的传统文化——重视工程师与技术发展，纯粹的工程师中钵被任命为新的索尼总裁。这是一位曾负责过如CCD、LCD等产品的关键器件研发管理的科技重臣，如今又身负重振电子业务的重任。而索尼已经很久没有由工程师担任最高领导了。
工程师+国际商人的传统回归了!
2005年9月22日，索尼的新领导班子发布了中期策略，称索尼将集中在三大核心业务领域——电子、游戏、娱乐，并通过重振电子业务来强化集团业绩。目标是在2007财年结束时，营业额达到8兆日元，利润率达到5%(电子业务为4%)。
期待辉煌重现
液晶电视和数码相机的热销，被中钵看作是“走出最困难时期”的征兆。与熠熠闪光的出井不同，中钵表现出的是工程师的踏实，他要将索尼带回生产制造的原点。
新任总裁在工作中，95%关注的是信心和创利能力的恢复，5%是所谓的“构想”。在恢复盈利能力之前，惯于制造梦想的索尼选择的是最踏实，也最务实的埋头挣钱。
眼下，不少专家认定索尼还有很多未发挥出来的优势。比如说在软硬件结合方面，iPod有iTunes提供自己的下载服务，而索尼则电子部门是电子部门，音乐部门是音乐部门，并没有真正将内容与硬件打通，这也就是为什么斯金格上任后强调“SonyUnited”，就是要把整个索尼联合起来，打破各部门间的隔阂。
在电视领域内，索尼依然有着不可忽视的雄厚竞争力。几年之后，如果各方面技术都领先一步的OLED电视能够实现量产，索尼将再次获得领导者的地位。在IT领域，与IBM、东芝合作的Cell处理器，若顺利广泛应用于游戏机、家庭网络服务器、图像工作站、服务器甚至超级计算机中，索尼将对产业造成巨大的影响力。
再比如说未来的数字家庭真正到来时，在传输平台、标准、内容，收视端、控制端具备整体解决方案能力的索尼应该会有抢眼的表现。而那个时候，也就是超前意识浓厚、但的确有非凡眼光的出井对网络时代的思考开花结果之时。
索尼可以期望的还有很多很多，而坚守的，永远是那条索尼真理。对于视创新为灵魂、为生命的索尼而言，如果有一天停止了创新，那才是真的没救了。
SONY发展大事记：
1946年5月7日:东京通信工业株式会社(索尼前身)成立。1955年8月:东京证券交易所挂牌上市。1958年1月: elsalvador pharmacy 公司更名为SONY(索尼)。1960年2月:成立美国分公司。1960年12月:成立瑞士分公司。1961年6月:在美国发行ADR。1968年3月:与美国哥伦比亚广播公司CBS合资成立CBS/Sony音乐公司。1970年9月:纽约证券交易所挂牌上市。1979年8月:与美国保诚人寿保险公司合资各50%成立Sony Prudential Life InsuranceCo.Ltd。1986年11月:成立Sony Euro欧洲区，总部于德国。1988年1月:并购美国CBS唱片部门,CBS/SONY 更名为Sony Music。1989年11月:并购美国哥伦比亚三星制片电影公司,进军好莱钨市场。1991年4月:Sony Prudential Life Insurance成100%控股,更名SonyLifeInsurance(生命保险)。1995年11月:成立SCN-索尼通讯网络，进军因特网内容服务市场。1996年10月:成立中国分公司。2000年4月:发布财报,集团品牌价值超过1000亿美元,创立以来达到最高峰。2001年10月:与瑞典爱立信合资各50%,成立Sony EricssonMo-bileCommunication/索尼爱立信行动通讯公司。2003年4月:财报发布季损10亿美元巨额亏损,引发Sony Shock(新力冲击/索尼震撼),股价2天重挫25%。2004年4月:成立Sony Financial Holdings金融控股公司—纳入银行、保险、人寿,三大金融业务。2004年4月:与韩国三星共同合资成立S-LCD Corporation2004年5月:成立SonyConnect在线音乐服务。2004年8月:旗下Sony Music(新力唱片)与BMG Music(博德曼唱片)合并,成立新力博德曼(SonyBMG)。2004年12月:旗下Sony Picture并购米高梅电影公司,跃身全球第一大电影公司。2005年3月:发布经营权重大变革,创立59年以来,首位外籍霍华德·史特林接任董事长兼执行长CEO、中钵良治接任社长，并于6月22日正式接任。
